原创丨学习贯彻二十大精神 抓好城投公司文化建设
（一）企业文化的内涵
企业文化建设包括精神、制度、行为三个层面。
精神层面是企业文化建设的核心内容，涵盖企业的使命、愿景、价值观。使命回答的问题是“我们为什么而存在，我们能够创造什么价值”；愿景回答的问题是“我们将创造什么，我们将成为什么”；价值观回答的问题是“我们判断是非对错的标准是什么，我们应该呈现出什么样的精气神”。
物质层面是企业文化核心内容的外在表现形式，即从管理制度、行为准则、办公环境、工作流程等各方面体现出企业所倡导的价值理念，是直观的所见、所闻与所感。
行为层面是员工在遵循企业规章制度、接受企业文化熏陶的过程中，形成潜移默化的下意识行为。
企业的规章制度、工作流程及员工在工作中判断是非对错的标准、形成的思维模式、下意识的行为习惯等就是企业核心价值观念的具象表现。
（二）企业文化的类型
企业文化并无好坏之分，只有适合与否，优秀的企业文化能够帮助企业有效应对其所处发展环境的变化，促进业务顺利开展。通过对企业文化类型进行划分，可以帮助转型期城投公司基于发展定位及发展规划找到适合的主导文化类型，通过加强企业文化建设，加速实现转型发展。
从内部管理的“控制-授权”和价值导向的“内部统一-外部竞争”两个维度对企业文化类型进行划分，形成四种文化类型：创新型、团队型、层级型、市场型。
创新型文化以高灵活性和外部导向为特点，没有集中的权力和权威关系，权力根据所要解决的问题不同，从一个人转移到另一个人，或从一个团队转移到另一个团队，倡导建立鼓励冒险、允许失败、在冒险中寻求创新的价值观念。谷歌是创新型文化的典型代表，推崇打破陈规，不断营造和完善激励创新的环境，其核心理念是“鼓励创新，让创意精英们更有创造力的打造产品”，为贯彻这一观念，谷歌采取了诸多举措，例如让员工快乐的工作，放宽对员工的限制，鼓励员工在上班时间尝试不同的事情，员工可以利用20%的工作时间做自己工作以外的事，他们的上司也不会过问。
团队型文化以高灵活性和内部导向为特点，倡导建立半自治型的组织，其突出特征是注重团队协作，向员工授权，鼓励员工提出建议以改进自己和公司的绩效，强调员工与组织共同成长。以皮克斯动画工作室为典型代表，作为一家十分成功的动画电影制作商，创作出了《海底总动员》、《机器人总动员》等优秀作品。十分重视人与人之间持久关系的皮克斯并非像其他电影公司那样召集有名的创作者，为其提供资源和空间，而是强调团队成员必须坐在一起，了解彼此，坦诚沟通，面对面地互动以激发创意。皮克斯就像一个大家庭，每个人都全心投入帮助其他人做出最好的东西，员工有强烈的归属感，能够真正感受到什么是“人人为我，我为人人”。
层级型文化以低灵活性和内部导向为特点，强调内部结构完整与管控制度严格，层级分明；正式的工作环境和结构化的程序规定了员工该做什么、不该做什么，这样的组织对改变毫无兴趣，且希望完全规避风险，以政府、军队为典型代表。此外，诸如肯德基、麦当劳一类的连锁快餐店也体现出层级型文化的典型特征：每一家连锁店提供统一的半成品，食物制作的油温、时间均有清晰规定，工作标准严格；新入职员工从事某一特定的工作，无自主决定权；对规章制度等各类文件的了解与熟悉是员工晋升的考核内容之一。
市场型文化以低灵活性和外部导向为特点，以市场为中心，以结果为导向，强调在市场竞争中取得优势地位，主要目标是组织扩张和客户基数稳定，关注为客户创造价值、提升市场占有率，获得在市场中的领导地位对组织而言至关重要。以美团为典型代表，该公司倡导的“以客户为中心”和“追求卓越”两条核心价值观：以客户为中心的内涵是“客户需求是公司所有策略、行动的最重要的输入，帮客户解决问题，借此创造价值，公司才有存在的理由”，追求卓越的内涵是“我们的业务需要我们持续改进的卓越服务赢得客户口碑，低毛利的行业特点要求我们极致的追求流程改进及效率优化以构筑成本领先的竞争壁垒，这些都需要我们用精益求精的产品和技术提供支撑”。
（一）层级型文化氛围过重
城投公司是贯彻政府意志的有力抓手，担负着服务社会发展的重要职责，在政府指导下发展，因此，以层级型为主导文化无可厚非。但层级型文化氛围过重则会出现工作流程过于死板、员工论资排辈、管理者个人权威过大等现象，不利于在转型过程中更新制度流程、激发员工活力与创造力、应对市场环境变化等，最终阻碍转型步伐。
（二）市场型文化氛围欠缺
城投在承担社会服务责任的同时兼具创造企业效益、实现企业可持续发展的目标，这就要求城投以市场为导向明确发展定位、制定战略规划，但城投的诞生背景与发展历程使得大部分城投公司对市场的敏感度不足，员工缺少竞争意识，其市场型文化氛围有所欠缺。
（三）团队型文化氛围不足
城投转型成功需要各级员工合作协调，落实公司战略规划，但在转型过程中难免影响部分员工的利益，而当企业的沟通机制不健全，员工的建议或意见无处反应时，将严重影响员工的凝聚力和工作积极性，出现沟通协作不顺畅、工作落实不到位、管理效率低下等问题。
（四）创新型文化氛围较弱
对于正处于VUCA时代的企业而言，面对不稳定、不确定、复杂、模糊的商业环境，创新是永恒的主题，而强调服从与执行的城投公司追求稳妥、厌恶风险，缺乏创新所需要的激励机制和容错机制，使得创新活力不足、动力不够、氛围不浓，容易导致思维僵化的问题，不利于城投公司的长久发展。
（一）缺乏市场意识
由于城投过往的“政府投融资平台”职能定位，主要以开展政府指令性业务为主，历史遗留的行政化管理习惯较重，缺乏市场经营主体意识，业务范围与运营机制局限性较大，尽管近年来的改革已使各城投公司在管理规范、治理完善等方面有较大改观，但却存在着制度与执行不一致的问题，依旧存在业务流程低效、“权责利”不对等一类的问题，导致城投参与市场竞争的能力相对较弱。
（二）核心价值不清晰
由于城投公司缺乏市场主体意识，使得其市场定位不清晰，对使命、愿景、价值观的认知模糊，主要体现在员工说不清企业的核心价值、企业上下对核心价值的认知不一致、对同一业务问题的判断和分析标准不一致等方面。
（三）文化践行不到位
文化践行不到位主要体现在两方面，一是文化建设流于形式，二是文化建设与党建融合不够。文化建设流于形式的典型表现之一是倡导的文化和践行的文化不一致。举个例子，一家公司倡导以客户为中心的价值观，办公室里贴着标语、每周晨会喊着口号，但在实际执行过程中，当客户需求与上级领导指示相悖时，员工会选择遵循领导的要求。文化建设流于形式的另一个典型表现是，在公司大张旗鼓地贴标语、喊口号、搞活动之后，却鲜少有员工能够理解并认同这些举措，不仅未能有效增强内部员工的凝聚力，反而在员工眼里成为了一种“负担”，引起员工的抵触情绪。
党建是企业文化建设的风向标，企业文化建设是党建的实现方式，各城投公司重视党建工作，但却缺乏能够体现公司特征的自有文化体系，勉强从党建中提取出千篇一律地“拼搏努力”、“团结奋进”等价值观，企业文化建设与党建未做到“一盘棋”融合。
成功的企业文化建设能够让所有员工产生强烈的认同感，并且能够内化于心、固化于制、外化于行。为达到这个目的，城投公司应深谙企业文化建设工作的普遍性与特殊性，坚持党建引领，做好党建与特色企业文化建设的融合统一；树立市场经营意识并明确企业的使命、愿景、价值观，这是指导城投公司开展文化建设工作的前提；对组织文化进行诊断和分析是确保文化建设工作落地的基础；建立健全制度规范、设计完善的传播体系是建设优秀企业文化的关键。
（一）做好文化融合
城投应将党的建设与企业文化建设相融合，以党建为魂开展企业文化建设，将党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设、制度建设以及反腐倡廉等一系列建设作为企业文化建设的重要内容，在文化融合过程中统一城投的政治属性与经济属性。坚持中国共产党的坚强领导，保持政治定力，建设具有先进性和适宜性的企业文化；坚持中国共产党先进理论的指导，在企业文化建设中实现理论与实践相统一；坚持贯彻党的思想政治教育，在企业文化建设中嵌入红色基因，建设符合企业发展需求、具有企业自身特色的文化。
（二）明确核心价值
城投前身定位为“政府投融资平台”，在政策要求下被迫进行市场化转型，因此，城投明确企业核心价值之前需转变思想观念，变“要我改”为“我要改”，树立市场经营意识，在明确自身作为市场经营主体的定位后，再基于发展规划，综合经济、政治、社会三重职能明确其核心价值所在，梳理使命、愿景、价值观，回答清楚三个问题：我们为什么而存在、我们期望成为什么样的企业、我们判断是非对错的标准是什么。
（三）诊断组织文化
在明确了企业的核心价值后，则需要对企业现行的文化和期望的文化进行分析，为后续的文化落地践行工作做准备。首先，利用组织文化评估量表（见下图）了解企业文化建设现实与理想的差距，并绘制轮廓图；其次，基于差距分析，以建设理想的主导文化为目标，梳理企业倡导的行为和反对的行为。
（四）健全制度规范
在对企业的核心价值进行清晰描述后，为避免企业文化变成挂在嘴上的口号和贴在墙上的标语，就需要基于企业文化诊断结果和倡导与反对的行为，建立健全制度规范。其核心是要在制度建设中体现企业的价值主张，关键是通过建立创新、协作、开放的沟通机制，引导员工将价值观作为衡量和判断业务问题的依据，确保公司的流程体系和员工的行为规范各方面均能够为践行使命、实现愿景服务。
（五）设计传播体系
企业文化的建设需要全体员工的参与，一个设计得当的文化传播体系不仅有助于企业核心价值观念的宣传，也有利于提升员工对企业文化的认同感。一套行之有效的企业文化传播体系，其内容包括但不限于宣贯会、宣传手册、视频、内刊、标语、照片、团建活动等。
