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国有创投企业应当观大势、谋全局，继续当好落实国家战略部署的积极实践者，抓住全球产业创新存在的“技术变轨”和“市场变轨”的机会窗口，以事关全局和长远的战略性新兴产业为重点，聚焦具有极高技术门槛和技术壁垒、难以复制和模仿的“硬科技”领域，既要进一步做大自身资本规模，做强发展能级，强化以基金投资、资本运作、资产经营、股权管理、金融服务为主的专业能力，又要打造多元化立体化投资平台，合作设立更具战略特色的创投基金，引导各层次各类型的社会资本加大对“从0到1”重大技术突破的资金支持，一方面强调“补短板”，在制约产业创新最紧迫最关键的“临门一脚”领域和“撒手锏”技术环节发力，另一方面突出“锻长板”，强化预见性，在产业创新的“无人区”领域提前布局若干前沿技术和颠覆性技术，从而推动形成一批技术自主可控、在国际上并跑领跑的重大技术创新成果，全方位增强产业核心技术与关键技术领域的原创能力与引领能力。

关键核心技术的突破是一项系统工程，不仅需要实现从“0到1”的突破，还要在“1到N”上有所拓展，打通“最后一公里”，通过产业化应用来实现其市场价值和社会经济效益。因此，国有创投企业应当持续做强中枢功能，积极加强与企业、科研院所、高等院校的深度合作，完善协同创新平台，以市场化的方式参与推进科技成果产业化。同时，还应充分发挥资源资本整合优势，为企业提供个性化、专业化、市场化服务，探索设立海外分支机构，成立国别基金等国际化基金，搭建被投企业“走出去”的桥梁，打通境外直接融资渠道。在此基础上，更要打造并优化“集中攻关”的新模式，以资本为纽带，围绕产业链打造创新生态系统，将所投资的具有投入产出关系的上下游企业进行组合，推动企业兼并、重组，培育优势产业群，构建功能互补、深度融合、良性互动、完备高效的协同创新格局，进而推动关键核心技术的研发进一步实现从点的突破迈向系统能力的全面提升。

国有创投企业的薪酬体系和激励手段与市场化要求仍有一定差距，难以吸引高层次专业人才，人才培养与引进的速度跟不上发展需要。因此，国有创投企业应当从更深层次优化“资本+人才”的轻资产运营模式，持续完善人才激励机制，在薪酬激励、绩效考核、分红跟投等方面实现更大突破，并给予必要的中长期激励，特别是要以混合所有制为抓手，鼓励符合条件的国有创投企业实现管理层持股，从而充分调动管理团队的积极性。除此之外，良好的投后管理可以与投前决策形成闭环，相互影响、相互促进，强有力的中后台团队也由此成为推动国有创投企业不断做强的关键因素之一。国有创投企业亟待进一步围绕“募、投、管、退”全流程优化人才团队结构，持续完善“扁平化”“大部门制”“项目制”管理模式，加强中后台人员与前台一线投资管理人员的利益共享和风险共担，进一步做好做优投后管理，全方位提升专业投资、价值创造和协同创新能力。

国有创投企业与一般国有企业在运营标的、运营模式、运营目标上有一定区别。因此，传统国有企业的绩效考核难以有效适应国有创投企业的特殊性。例如，国有资产“保值增值”的要求就与国有创投企业“投小投早”“投长投新”的业务属性存在一定矛盾，亟待进一步实行并优化长周期考核机制，并适当提高风险容忍度，使国有创投企业更有动力投入关键核心技术攻坚战中。为此，应当进一步对国有创投企业实行特殊分类管理和分类考核，特别是要区别对待功能性业务和市场化业务的考核。功能性业务应淡化业绩考核，侧重职能履行考核，可采取“超额奖励”“长期奖励”等考核方式。市场化业务则应进一步“进大院、开小门”，引入市场化考核和激励机制，对开展具有较高风险的业务领域，进一步按照风险共担、利益共享的原则实行跟投。同时，在确保国有创投企业充分履行程序的前提下，对进行探索性创新所带来的亏损给予一定程度的包容。