资讯中心

“扁平化”是近年来出现的频率较高的关键词，“扁平化”被看做成传统国有企业转型的标志，因而变革重点指向了企业形态的扁平化，实际上扁平化并不意味着就能解决问题，组织扁平化之后，企业经营管理如何才能更加高效才是关键所在。

单纯从组织机构上进行扁平化设计并不难，拿掉中基层即可实现，但是这种扁平化并没有解决效率问题。因为扁平化以后，原来由不同管理层级承载的责权归集到了一个管理层级，加重职位负担，这对任职者提出非常高的要求。一旦任职者不堪重负，无异于“金字塔”结构中出现“断层”。若市场变化加快必然导致意外频发，难免会让人焦头烂额，甚至束手无策，企业高效运行必然不能实现。因而，在传统管理模式下的扁平≠高效。企业要实现高效扁平，简单地拿掉中基层必然行不通，传统的管理模式必须要彻底颠覆。如何颠覆?阿米巴经营管理模式，成为了越来越多企业的选择。

“阿米巴”又名“变形虫”，依靠着极强的适应能力，这种生物已在地球上存在了几十亿年。而以此冠名的这种经营管理模式，则强调企业组织应随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态。“阿米巴经营管理模式”由日本经营大师稻盛和夫创立，该模式是从某种灵活易变的单细胞生物身上获得的启发。该生物名为阿米巴，其最大特征就是随外界的变化而不断地变化，不断地进行自我变形来适应外界的变化和所处的生存环境。京瓷是稻盛和夫第一家创办的公司，主要研制新型的陶瓷技术，在创业早期，稻盛和夫一个人同时负责研发和营销，当公司发展到100人以上时候，需要其他人员帮其分担各重要部门的工作任务。但由于公司人员数量变多，容易出现人浮于事的情况。如何改善经营状况，调动员工的积极性是稻盛和夫反复思考的问题。因此，“阿米巴模式”的理念产生了。

“阿米巴经营管理模式”是一种经营组织管理机制，在正确的经营理念的指导下，将公司划分为若干个小团队，每个团队独立核算，人人参与经营，以哲学和经营会计核算为基础，以人力资源管理为手段，从而达到调整企业关系，解放生产力的目的。基于中国市场较为复杂的原因，因而采取阿米巴组织的划分需考虑多种因素，必须要与企业的战略紧密联系。另外，阿米巴经营模式的重要特征之一是企业内部关系从“交付”变成了“交易”，则划分后的各个阿米巴组织是自行运营的，每一位负责这个组织的人承担自负盈亏。

同时以“单位时间核算”经营指标为基础，追求单位时间附加值最大化。目的在于最大限度地释放员工的现场创造能力，将公司的规模与小组织之间的优势揽于一身。这样的运作模式不仅有利于各个小团队的独立运营，独立核算，让其知道自身的收支情况，调动员工的积极性，还能让企业经营变得更为透明，奖罚有章可循并能及时发现企业中的哪个环节出现问题。

（一）组织以大划小，激发市场竞争活力

目前，地方国有企业人员冗杂，企业经营管理效率低下，应对外部市场变化时反应迟钝，不能很好地在市场竞争中发挥自身的优势。在这样的情况下，国有企业可以引入阿米巴管理经验，结合企业实际情况，对企业进行类似阿米巴经营系统的改革，将庞大低效的企业分割成富有活力的小单位。在一个个新的小单位中实行独立核算制度，并且直接与市场挂钩，全面参与市场竞争。让每个小单位都独立面对收入、成本、利润的问题，用市场的压力迫使内部组织自我迭代，通过优化成本、提高效率、创造价值来获得利润。

（二）员工共同经营，培养优秀管理人才

与部分外资、民营企业较好的组织结构和良好的反馈与监督机制相比，大部分地方国有企业在传统的“大锅饭、平均主义”等影响下，缺乏有效的绩效区分机制，员工没有竞争意识也没有被淘汰的压力，这会导致企业员工工作效率低下，创新能力不足。而阿米巴经营系统可以将企业变成一个人力资源造血循环系统，通过放权从企业内部培养出一大批满足各个层次、各个岗位需求的，具有高度责任心的优秀管理人才和技术人才。将庞大的企业进行切割，让普通员工也拥有主人翁意识，成为一个个小阿米巴的经营者。这在一定程度上会提高员工的经营责任意识，逐渐养成经营者的自觉性，具备共同经营者的责任感，经营能力上也会逐步增强。企业的存在就是为了创造价值，满足客户需求，国企也一样，需要通过组织划分让全体员工思想上得以转变“饭碗只有有能力的人才能端得稳”。

（三）成本不断降低，实现企业最大效益

国有企业经营范围广，人员繁多，容易忽略全员成本管理，企业员工在成本管理意识上缺乏主动性。通过阿米巴分单元独立核算的方式，建立统一的核算体系，采用可视化经营的方式，让全体员工都参与经营，既能够保证核算工作的精细性，还能够避免不必要的成本浪费。通过对细节的成本控制，对每项业务的精准把握，按照各组织受益或受损情况将费用或补偿进行分摊和分配，使核算结果更具公平性和准确性。另外通过鼓励员工积极做主，将精力真正投入到企业的经营发展方面。

实行阿米巴独立核算的方式有利于确保各成本细节的透明度，帮助企业降低成本，同时促进国企经营变得更加灵活高效，用最少的人，做最多的事，实现整体效益最大化。将企业目标、阿米巴目标、全体成员目标相结合，促使全体员工共同参与企业经营，充分发挥广大员工的聪明才智，以此激励企业的所有成员为了自己和企业的目标而奋斗，从而协作共赢创造价值。

（一）明确企业的经营策略

企业经营策略是依据企业的使命与宗旨而制定企业的总体战略及相关的行动计划，是决定企业能否长久高效发展的基础。在地方国有企业推行阿米巴经营系统前，清晰的经营策略和目标显得尤为重要，否则之后的阿米巴经营推行工作就很难做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多，还有可能与国有企业承担的社会责任相违背。具体而言，企业经营策略主要涵盖多方面，比如规范企业治理结构、提升企业管理水平、加强信息化建设、聚焦主营业务、适度多元化经营等。

制定明晰的企业经营策略要考虑三种因素，一是要明确企业营业范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位；二是树立组织内部的基本信念，确保组织应具有敏锐性、责任感和实现事业的意志力与能力；三是要通过调查和分析，剖析企业内在和外在的综合因素，寻找盈利和亏损的关键因素，由此制定科学的经营策略。于此同时，经营策略不是一层不变的，企业应根据迅速变化的市场环境及时做出相应的策略调整，这对企业长久生存，实现阶段性目标起到重要意义。

（二）建立阿米巴模式领导机构

地方国有企业在推行阿米巴经营模式之前，要建立阿米巴模式领导小组，领导小组主要由组长、副组长、组员与联络员组成，其中：公司董事长担任阿米巴模式领导机构的组长，负责总体的决策，比如决定成立几个阿米巴，选取阿米巴领导人，代表公司跟阿米巴领导人签协议等事项；公司总经理担任副组长，主要负责协助委员长，协调各部门工作；各部门负责人担任组员，负责阿米巴经营模式在部门内的推广，并且负责各部门之间的横向沟通；人力资源部门负责人担任联络员，负责收集整理各部门提出的意见和建议，在力所能及的范围内进行横向沟通和协调，重大问题向组长汇报。

设立阿米巴领导机构，一方面有利于推进阿米巴模式的推广与协调阿米巴事项，另一方面还能将各个阿米巴统一整合起来，对阿米巴经营模式的贯彻落实起到重要的作用。

（三）设立阿米巴单元

阿米巴模式下，以贯彻公司整体的目标和方针为前提，地方国企要按照行业、地区、规模等因素针对性进行组织划分，细拆分成各种独立经营、自主核算的单元。

各组织目标要与企业目标保持统一，同时注重横向、纵向之间的沟通。比如处于同一行业不同子公司的阿米巴组织之间也可跨公司进行横向沟通，以构建稳定的阿米巴网络结构，既可以保证企业内部信息传递的准确性，使各组织制定出更有效的方案，还能够加强集团内部的联系。

（四）委任阿米巴负责人

通过绩效考核和评估，评选出阿米巴领导人。作为阿米巴的经营负责人，以提高生产效率，追求盈利的荣誉感和使命感为委任要求，需要具备经营意识与经营能力两方面的条件。

经营意识方面，即对经营结果负责，付出不亚于任何人的努力；经营能力方面，即能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为。总而言之，阿米巴负责人在具有开放视野的同时，还应有一定的创新能力，在变革中不断追求目标的实现。

（五）制定核算模式

以“收入利润最大化，成本费用最小化”为目标，各单元作为成本中心独立核算，分别从人工费、材料费、管理费等方面着手管控，将项目的各类费用均列支到所对应的各单元中，按照实际成本进行流转。定期对各单元成本要素进行动态分析，对利润进行会计核算。

同时利用单位时间核算制作为经营核算的工具，依据单位时间内总的价值除以时间获得单位时间内的附加价值。而附加价值要想获得最大就需要提高时间意识和工作效率。具体而言，提高时间意识能够促使每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏，从而营造出一种员工主动提高生产效率的工作氛围，这不仅有利于工作时间的缩短，还能够极大地提高工作效率。

（六）宏观调控阿米巴模式运行

地方国企阿米巴模式领导机构需要从宏观层面进行调控，制定年度计划，季度计划，自上而下通过设定目标来统一方向，范围涵盖：产值、成本、利润、人员等。

全体成员掌握每天工作进展情况，同时兼顾单位时间核算，各阿米巴组织携手共赢，不断创新确立具体目标，强化每一个阿米巴的整体意识、大局观念，形成“人人成为经营者”的工作理念，有助于释放企业潜能。

（七）建立特色的考核激励机制

将激励的衡量标准由阿米巴带给企业的经济效益总值转为员工对企业的贡献以及单位时间创造的企业价值，即所谓的价值创造率。同时，可以在考核机制中增加对员工创造的附加价值的评估，如“对其他阿米巴的贡献”、“对企业创新的贡献”、“对企业经济效益的贡献”等，员工们可以通过提出创新理念、发挥新的工作技能等来获得奖励。

这样一来，不仅可以有效控制阿米巴之间的恶性竞争，让各阿米巴更重视企业效益而不只关注自身阿米巴的效益，还引导员工更加关注个人工作效率与创新能力的提升，间接实现人力资源最优化。

（八）设置制度流程保障体系

企业内部需要建立各种信息化平台，构建完善的规章制度，规范各阿米巴经营组织的工作并提供便利的数据支持。同时简化程序，进行业务流程优化，减少审批环节，比如资金拨付、费用审批等，由此提升审批时效。

此外，设置全面的员工培训机制，定期开展阿米巴专题培训会，让全员学习并掌握阿米巴经营模式的精髓，减少该模式在推行期间的风险和阻力。在遵循阿米巴经营理念的基础上，加强“以人为本、自上而下”的文化建设，由此保障阿米巴经营模式的有效实施。

案例有助于加深对阿米巴模式的理解，能够指导阿米巴实践，因此，本部分将对3家国有企业的阿米巴实践进行梳理。一方面，本部分所选择的三家国有企业，在股权上涵盖了国有全资、控股、参股三类并涉及混改企业，在公司层级上集团公司与子公司兼备，在业务上既有平台公司又有业务经营公司，具有一定的普遍指导意义。另一方面，本公司所选择的三家企业或是改革成果被收录至“双百企业”案例集，或是经营收益显著增长，或是员工观念、企业文化大为改观，具有一定的典型指导意义。三家国有企业的阿米巴实践概要如下表所述。

1、公司简介

山东海洋文化旅游发展集团有限公司（以下简称：“山东海洋文旅”）是由日照市人民政府国有资产监督管理委员会行使出资人权限，注册资本86600万元人民币的国有全资公司。山东海洋文旅成立于2011年12月31日，前身为日照国际海洋城投资有限公司，是市级旅游开发建设国有投资运营公司，主要承担旅游资源开发、资本运作、景区运营职能，负责市委、市政府安排的重点旅游项目和重大旅游基础设施开发建设任务。

2、阿米巴实践

山东海洋文旅在2020年逐步完成了阿米巴经营模式的导入，经历了走访交流、研讨学习、方案设计、辅导落地等环节。

（1）走访交流。改革之初，山东海洋文旅领导前往本地实行阿米巴模式的企业（日照锦湖金马化学有限公司）进行走访交流学习，了解阿米巴实施情况，就阿米巴经营实施中的组织划分、部门核算、激励机制等问题进行沟通交流。走访结束后，就学习的心得体会、启发、推进思路交流讨论，在总结本次学习交流的基础上，进一步探讨完善公司阿米巴经营体系，打造出符合公司实际、具有山东海洋文旅特色的全员经营体系。

（2）学习研讨。山东海洋文旅利用学习强国视频会议等平台召集公司领导、各部室及子公司负责人研讨学习阿米巴经营模式。采用公司领导班子领学《稻盛和夫 阿米巴经营》一书，结合自身分管工作，围绕战略、管理、流程制度等方面，深入阐述了阿米巴经营哲学的本质，从而做到学以致用，充分利用阿米巴经营模式，优化组织架构，完善考核体系，实现经营效益和管理效率双优。各部室、子公司负责人分别结合各自单位工作进行共享交流，达到了相融共进的良好效果。各部室、子公司在其内部进一步学习研讨，将成果向下传导。

（3）改革设计。山东海洋文旅借鉴阿米巴经营模式，推行分算奖经营模式，通过将企业划小单元，让员工自主经营、独立核算、自负盈亏，让员工快速感知市场，让了解战情的前线员工及时做出决策，激活员工的主人翁意识。

（4）落地辅导。山东海洋文旅员工大范围参与，员工需将阿米巴理念与企业现实存在的问题结合，设计及优化组织架构并将其与原先、传统架构比较，感知理解差别，从而实现知识内化、减少阿米巴模式推行的阻碍。

3、实践成效

山东海洋文旅通过导入阿米巴经营模式，使为企业开源节流不再只是经营者关心的事，员工的潜力被激发，更加积极的参与公司经营，内部之间沟通更加顺畅。

（二）鄂尔多斯市环保投资有限公司实践

1、公司简介

鄂尔多斯市环保投资有限公司（以下简称：“鄂尔多斯环投”）坐落于内蒙古自治区鄂尔多斯高新技术产业开发区，是一家以治理和修复生态环境、促进环保产业发展为主业的国有企业。鄂尔多斯环投成立于2018年1月,注册资本5000万元,是由内蒙古环保投资集团有限公司（正厅级）出资组建的全资子公司。集团注册资本102.04亿，目前已完成战略重组，由华润环保科技有限公司控股，股权性质变为国有参股。鄂尔多斯环投按照“立足内蒙古、辐射黄河流域、服务全中国”的发展思路，致力于黄河流域生态保护和高质量发展。

2、阿米巴实践

（1）公司阿米巴模式变革需求

①落实集团“划小核算单位，推进企业治理体系现代化”部署要求。

②从全员营销、全员管理到人人都是经营者，真正落地划小核算单位。

③建立健全业绩贡献决定薪酬的分配机制，以“一人、一岗、一责、一薪、一激励、一考核”薪酬业绩考核体系，破除平均主义和高水平大锅饭。

④通过经营会计报表使全员关注成本，人人清楚盈亏。

⑤通过每个核算单位每周及公司每月以经营会计报表为基础的业绩分析，使经营业务始终可控。

⑥通过费用分摊规则，使行政部门摒弃原有的官老爷做派，真正成为服务部门。

⑦通过内部交易定价规则使业务部门之间打破壁垒，疏通流程，使原本的平级部门变为客户与供应商的关系。

（2）公司面临的问题

公司经营管理中存在管理精细程度不够，管理控制方面不足，干部有效激励较弱的局面，具体体现在：

①组织结构不合理，缺少计划管理职能，职责分工不清晰，管理人员对某些本职工作的权责界定较为模糊。

②管理人员普遍不具备流程化思维，经常会做些点式的改善，没有进行系统的改良，从而导致品质问题此起彼伏的发生。

③中高层管理者每天人忙于事，没有流程管事、领导管人的思维。

④绩效考核虽有实施，但是因为不规范，不能对管理人员起到激励和鞭策的作用。

⑤数据化管理程度较低，很多时候做出的决策偏向于感性，而非依赖于数据的准确统计和科学的分析。

（3）公司导入阿米巴模式方案

①成立经营管理部：建立其组织结构，确定运营规则，敲定阿米巴推动PK方案。

②组织划分：确定公司组织结构，确定阿米巴组织结构各部门、岗位职责、权限，明确各阿米巴小组资源配置。

③经营会计构建：明确各阿米巴小组经营科目，制定公司科目规范，确定核算规则。

④内部交易定价：确定各阿米巴小组交易关系，确定内部定价方法，确定费用分摊规则。

3、实践成效

在企业文化的转变与企业在集团影响力的提升方面，鄂尔多斯环投员工的经营意识明显转变，团队工作热情显著提升并引起了集团离层领导的关注，专门安排公司总经理在集团会议上介绍阿米巴推行的经验。

在经营数据方面，2021年1至7月间，销售额较去年同期增长105.35%，营业成本较去年同期增长96.52%，经营利润较去年同期增长232.91%。

（三）湖南新天地保安服务有限公司实践

1、公司简介

湖南新天地保安服务有限公司（以下简称：“新天地保安”）是湖南湘科控股集团有限公司旗下一级控股子公司，湖南平惟企业管理合伙企业、岳阳仁德工贸有限公司、湖南省新蓝盾保安服务有限责任公司、长沙安鑫企业管理合伙企业四家战略投资者参股，注册资本24105.6792万元人民币，成立于2015年12月。新天地保安成立仅七年，主要从事安保综合运营业务，但因其在改革上的显著成就，于2020年底入选国务院国资委国企改革“双百行动”案例集。

2、阿米巴实践

以其旗下湘西新天地保安服务有限公司（以下简称：“湘西新天地”）为例，其引入阿米巴模式实施了三方面举措。

（1）划分单元格，确立各个与市场直接挂钩的部门核算制度。湘西新天地下辖12个基层大队，共50个运行车组，这12个基层大队被划分为12个独立运营的“单元格”。根据各大队营业网点数、线路长度、油耗数据等，湘西新天地为各大队量身定制任务量。这一任务量既包含大队考核的安全指标、服务质量指标、油耗指标等，也包含大队绩效工资包、油耗包等自主权限，这一框架下各大队实现了充分自主管理，能灵活根据市场变化情况快速做出反应，与市场挂钩，一改此前运行冗乱、运营机构陈腐的局面。

（2）赋权管理，培养具有经营意识的人才。湘西新天地把管理权限合理分发给每个大队长。作为“单元格”的负责人，大队长对大队队员绩效进行打分，并叠加了油耗考核包等多项赋权管理措施，管理队伍更加得心应手。

（3）尊重员工，实现全员参与经营。改制前，企业虽有一定的营业能力，但员工收入较低，工作积极性自然而然不高，更没有把工作当成自身的事业来对待。改制后，湘西新天地通过薪酬分配改革、绩效考核包、油耗考核包、三项补助（下乡、长途、里程）、评优评先、帮扶慰问等多项惠民措施，合理增加了员工的收入，从2017年到2020年，员工月收入实现翻倍增长。越来越多的员工在思想上有了转变，把自己当成了企业的经营者，每名员工内心深处滋生了人人都是业务员的新思想、新观念。为公司在深耕主业、线路优化、节油降耗等方面做出了积极贡献。同时，有效的绩效考核模式，让表现优秀的员工与表现普通的员工在收入方面拉开了差距，员工积极性更高，一个个高效精干的“单元格”已然形成。

3、实践成效

至2021年，湘西新天地已推行阿米巴经营模式的4年，较2017年脱钩改制时，湘西新天地业务营收增长了1.57倍，利润总额增长了2.51倍。公司单车运营效率位居新天地保安各子公司第一，以“小体量、高盈利”成为公司安保体系中的品牌企业。而与逐年呈上升的经营数据成正比的是企业凝聚力和员工的获得感、幸福感不断提升，对这一模式的认可，一线队员给出了最直接最朴素也最满意的答案。

总而言之，阿米巴经营管理模式通过“人人都是经营者的经营哲学”，在企业内部通过划分各阿米巴组织将企业所有权切割，使每个阿米巴组织都拥有独立经营核算权。同时，企业以高度透明化经营为原则，加快企业内部信息传递和对市场的反应速度，这有助于提升国有企业市场竞争力与经营效率。但地方国有企业应用阿米巴经营模式前必须要认清企业特点和目前管理层次，切勿盲目跟风、照搬模仿。应充分结合企业自身特点，从上到下精诚协作，确保落实保障阿米巴模式在企业中顺利开展。