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新一轮国企改革深化提升行动将中国特色现代企业制度的两大支柱现代公司治理与市场化经营机制合并，鼓励国企一体化推行中国特色现代企业制度。现代公司治理与市场化经营机制合并意味着国有企业需要从打造具有市场化的竞争力和活力的角度出发，以科学的公司治理体系为基础，制定一系列决定公司经营行为和管理行为的机制。在实践中，通过优化公司治理结构，引入市场化经营机制以及加强内部控制和风险管理，不断推动改革进一步走深走实。2024年7月，新《公司法》正式实施，为新一轮国资国企的全面深化改革提供了遵循，为国企公司治理优化指明了路径。解决了过去的一些矛盾和问题，未来改革中，要求国有企业需要重点关注党组织作用的持续发力，党的领导与公司治理的深度融合，董事会自身建设与权力发挥，审计委员会对监事会监督职能的承接履行，监督体系的构建以及合规管理工作的有效开展，全面提升公司治理效能，实现高质量发展。

在外部环境不稳定、宏观经济下行的背景下，随着地方政府债务控制趋紧、投融资政策趋严，城投在发展中面临巨大压力。城投必须通过提升市场竞争力，从单纯依赖政府项目向自主经营、自负盈亏转变，从而增强自身的“造血”功能。在新一轮国企改革深化提升行动中，传统粗放式管理模式已难以支撑新时代市场对城投发展的新要求，逐渐提高公司内部管理效能是突破当前诸多困境的重要举措，而内部控制体系是公司内部管理的重要组成部分。建立完善的内部控制体系是推进企业建立现代企业制度、完善法人治理结构、规范监督管理的重要内容，通过优化内部控制体系设计，着力解决内部控制制度与国家现行法律法规和行业监管政策不适应、不衔接，以及控制标准不清晰、管理要求不明确等问题。

在政策要求转型发展“推力”和城投自身高质量发展需求“拉力”的共同作用下，区县城投需要聚焦风险管理、内部监督、信息管理、内部审计和合规性管理等关键环节，逐步完善公司治理体系，在完善公司治理中不断强化党的领导，进一步夯实公司治理体系四梁八柱，促进公司发展与社会责任的共赢，提升企业与市场的协同效应和核心竞争力。

W城投是由当地区财政局出资设立的一家类金融属性国有产业平台公司，主要业务板块包括产业投资、产业园运营等。自2022年正常运营以来，W城投目前经营状况良好，构建了较为完整的法人治理结构。但也存在一些问题，包括公司组织架构和部门设置尚不成熟，现代企业制度建设有待完善，经营机制尚未根本转换等。具体包括：

（一）治理主体权责有待厘清

W城投尚未形成有效的法人治理结构，存在权责不清、约束不够、缺乏制衡等情况，董事会和监事会未能发挥应有作用，党组织管党治党责任不落实等问题。具体来看，党委会领导作用、董事会决策作用、监事会监督作用和经理层执行作用区分不清楚，导致出现各主体之间的职责重叠，董事会决策所有大小事务，经理层执行权受限，监事会作为监督机构无法有效发现和纠正公司运营中的问题等现象。

（二）组织架构设计有待优化

W城投正处于向实体投资经营的转型关键期，公司缺少具体项目实施部门、项目投资部门和合规监察部门。组织架构如同房子的支撑框架，若支撑框架自身存在残缺，后续再多的补救措施只能是治标不治本，犹如隔靴搔痒，难以触及问题的根本。W城投作为类金融属性国有产业平台公司，由于缺少专门的资产管理部门，将固定资产管理职能放置在综合管理部，而综合管理部门根本没有专业的相关人员，严重影响国有资本运行效率，不利于国有资产保值增值。

（三）部门岗位职责有待梳理

员工个人层面，员工不了解自身岗位和自己所在部门职责事项，工作内容通常由日常工作和领导安排组成，工作中难以确定工作的优先级和重点，新入职员工需要花费大量时间摸索工作内容，处理工作任务时主要依赖领导判断，导致工作中缺乏足够的职业认同感和成就感，W城投已经出现员工陆续离职现象。部门协作层面，由于部门设置不合理，权责不清晰，导致出现工作交叉、重复和遗漏，无人管的事物丢给综合管理部等现象，在W城投人力资源本身不足的前提下，造成人力资源严重浪费。

（四）合规风险管控有待加强

W城投尚未建立合规风险管理制度，“人治文化”导致公司在管理经营中存在的合规管控缺失，业务流程的标准化和规范化不足，合规风险管控处于真空地带。在缺乏合规风险给管理的情况下，W城投管理层出现因缺乏全面、准确的信息，基于主观判断做出错误的经营决策。同时，W城投没有风险合规部门，合同审查方面，公司重要合同依赖于第三方法律机构，公司一般合同由领导审查，公司领导并非法律等专业出身，缺乏一定的专业性，存在合规风险；业务决策方面，公司大金额的业务决策依赖于董事会，公司小金额的业务决策通常由部门负责人、分管领导和总经理决策，都缺少必要的风险评估和合规审查等环节，使公司面临经营风险。

（五）管理制度汇编有待完善

W城投负责人反映公司原有的管理制度空大宽泛，不适用于公司目前的发展状况。具体来看，一是制度框架不完整，缺少合规管理制度、三会一层议事规则制度、职工代表大会制度、工会制度、合同管理制度、督办管理制度以及员工违规违纪处理办法等必要的制度，导致公司相关工作无章可循；二是制度内容不全面，部分制度没有以当地政策法规作为参考依据，在此基础上进行修正和完善，员工反映规章制度中相关数字设置的无据可依，同时没有准确划定各项工作的部门和人员职责范围；三是制度流程不清晰，原有的规章制度缺少流程图，制度内容对工作流程也没有做出明确规定，员工拿到规章制度后依然不清楚该如何做，使得公司原有规章制度的使用率并不高。

基于以上问题，城望通过分级、分层、分类的精细化管理设计协助W城投完善企业制度及市场化经营机制。服务目标上，以深入完善现代企业制度，不断提升公司治理效能，努力打造新时代合规高效的国有企业为服务目标。服务思路上，聚焦公司法人治理，厘清各治理主体权责边界，优化完善公司组织架构，以制度建设为抓手，围绕公司治理、党建、人事、财务、合规、业务、纪检、审计等方面构建了“八大治理体系”，形成一套管理有度、上下联动、责任清晰的内部管控机制。服务内容上，城望助力W城投在合规建设上用“加法”，在优化流程上用“减法”，在提高效能上用“乘法”，在破除壁垒上用“除法”，切实推动公司国企改革深化提升、打造现代新国企工作走深走实。

（一）善做“加法”，厘清权责边界，加强全面合规

法人治理结构优化方面，按照“全面覆盖、权责清晰、协同联动、务实高效”的原则，厘清W城投党委（组）会、董事会、监事会、经理层各自的权责边界以及各类事项的行权轨迹，从而使党、董、监、高等治理主体权责清晰，合法合规决策。编制三会一层权责清单，厘清各治理主体的权责边界和履责流程，其中明确党委直接决定21项、前置讨论73项，董事会决策事项90项、监事会监督事项20项、总经理办公会决策事项7项，实现一张清单全覆盖。

组织架构优化方面，《论语·子路》中有云：名不正则言不顺，言不顺则事不成。要发挥公司架构的真正作用，首先应当明确各部门在整个公司的定位，其次应当划定各部门的管理外延，即管理职责。根据W城投转型发展需要，设置规范且符合公司经营发展需要的职能部门，包括风险合规部和资产管理部等。按照“因事设岗、人员匹配”原则系统梳理部门职责7项，岗位职责22项，从而形成各司其职，相互协作的管理体系。同时新增“AB角”工作制度，职位分主辅，责任定主次，确保不空岗。

管理制度完善方面，根据各级政府关于国企改革和监管工作的最新政策要求，全面更新和优化综合管理事项14项、人资资源管理事项12项、财务管理事项9项、投资管理事项3项、合规管理事项2项等共计54项内控制度，实现内控制度全面覆盖、上下贯通。随着W城投管理制度的完善健全，对于决策层而言，使公司经营决策更加全面，减少了“一言堂”的情形；对于管理层而言，使公司的经营管理有制可依，有法可循，减少了“拍脑袋决定，拍桌子执行，拍屁股走人”的情况；对于执行层而言，使公司的业务操作规范化，清晰化，流程化，减少了“兵不知将，将不知兵”的情况；对于W城投整体而言，提高了公司的经营管理效率和效果，更好的降低了公司在经营过程中出现的各种非系统性风险，确保公司战略目标的顺利实现。

（二）敢做“减法”，简化制度流程，提高决策效率

决策动态授权方面，兼顾决策质量与决策效率，统筹考虑决策事项的性质特点、重要程度、频率频次与数量金额，编制董事会向经理层授权事项清单和制度，将董事会部分决策事项向经理层授权，保证日常经营高效运转。经理层作为“谋经营、抓落实、强管理”的指挥中心，如果没有董事会向经理层授权的机制，就可能使董事会的权利形成空中楼阁，难以落地。因此，建立董事会向经理层授权制度是发挥董事会“定战略、作决策、防风险”职能的必要手段，也是激发经理层主体活力的重要途径。

部门职责优化方面，根据精简、统一、效能的原则，重新梳理各部门工作职能、范围和内容，确保职责不交叉、职能不重复。例如项目管理部负责招标采购，资产管理部负责投资管理，推动各部门各尽其责、高效协作，减少因跨部门协作带来的时间浪费，确保资源得到充分利用，也有助于出现问题时快速确定责任方，避免责任推诿和扯皮现象，同时减少不同部门由于对任务理解和执行方式存在分歧而产生冲突和误解，从而提高公司整体的运营效率。

工作流程简化方面，将工作事项一个“点”变成一条“链”，为“三重一大”决策、三会一层议事、办公用品管理、用印审批、合同审批、招聘管理、员工考核、报销、投融资管理等17项重要事项绘制流程图，确保每一个工作步骤都一目了然、精简细化、有章可循。对于较为简单且不涉及大额资金的决策，增加了风险合规部审批流，删减了总经理审批；对于涉及高风险的决策，增加相关会议决策节点，增加风险合规部审批等。通过合理设计审批流程、明确决策权限和执行要求，有效解决了W城投内部决策的效率和准确性。

（三）用活“乘法”，放大乘数效应，激发内生动力

用“薪”经营，激发员工活力。冯梦龙在《警示恒言》中谈道，“赏罚不明，百事不成；赏罚若明，四方可行”。通过重新构建W城投内部考核指标，按照“按劳分配、多劳多得”的原则，新增员工季度考核和年度考核管理制度，将考核内容分为其他员工评价、部门负责人考核、分管领导考核和总经理考核，根据各个主体分层分类设置考核指标和权重，根据加权后的年度考核得分，将年度考核结果作为晋升定薪或降级定薪依据，从而激发员工动力。

向“新”而行，强化数字赋能。一方面，完善的管理制度能够确保数字赋能的顺利实施和有效落地；另一方面，数字赋能能够提升管理制度的执行效率和效果。制度先行，确保数字赋能有章可循。持续推进内控制度完善、数字化建设和企业经营管理深度融合，确保数字技术的应用符合公司的实际情况和需求。数字赋能，提升管理制度的执行效率。深化内控制度和线上办公系统流程整合、数据共享，推动内部管控全链条线上化、数字化管理，节约人力物力，利用系统的强大溯源功能，能够更加清晰的还原业务的本来面貌，做到业务留痕、决策有据。持续优化，形成良性循环。通过不断总结经验教训，对管理制度进行持续优化和改进，形成良性循环，不断提升公司的管理水平和运营效率。

以“心”赋能，推行容错免责。坚持严管与厚爱相结合、激励与约束并重，通过编制容错免责管理办法，明确21种容错情形，将改革创新中的失误、错误与明知故犯的违纪违法行为区别对待，保护员工干事创业的积极性、主动性和创造性。容错免责管理办法的实施，有助于营造一个更加宽容、开放的管理环境，在这种环境下，员工和管理者可以更加大胆地尝试新的方法和思路，不必担心因小失误而受到严厉的惩罚，有助于减少因过度问责而导致的消极情绪和抵触心理，鼓励相关人员积极改正错误，提高制度的执行力，使员工更加积极地参与到工作中去。

（四）落实“除法”，破除合规风险，牢筑风险防线

健全合规风险管理制度，结合公司业务发展需要新增公司防控风险的“三驾马车”，即合规管理、风险管理和法务管理，将合规风险管控要求覆盖各业务领域、各部门、全体员工，推动合规管理与法律、风险、内控、审计、监察等工作的统筹衔接、协同联动。面向公司内部建立合规管理制度，以政策法规的嵌入，业务流程的梳理、重组改造，内部权力行使的监督为目标，防范内部自身腐化给公司带来的风险；面向公司外部建立风险管理和法务管理制度，以减少企业损失，降低经营风险，维护其合法利益为目标，防范外部经营环境变化给公司带来的风险。

强化流程合规风险审查，合规风险审查的核心目的是确保公司的经营活动符合政策法规的要求，从而避免可能面临的上级处罚和法律风险。通过将合规强制审查嵌入经营管理各领域、各环节，各业务部门对职责范围内经营管理行为的合规性承担主体责任，风险合规部对印章管理、合同管理等审查事项合规性提出明确意见等一系列措施，有效预防因违法违规而引发的法律纠纷和罚款，维护公司声誉。合规风险审查不仅是公司稳健经营的基石，也是公司可持续发展的关键保障。

营造合规工作文化氛围，鼓励各部门员工积极参与本次组织架构优化、内控制度完善等活动，确保规章制度传导到每个部门、每个岗位、每位员工，引导全体员工正心正念，遵从合规文化，强化合规意识，营造时时事事人人讲合规的浓厚文化氛围。在这种氛围下，潜移默化地使员工深刻认识到合规的重要性，督促员工自觉遵守政策法规和公司规章制度，形成主动避免风险、避免违规行为的意识，使员工在工作中更加注重诚信、责任和担当。